Associés, dans le discours courant, aux risques psychosociaux que sont notamment le harcèlement, la violence et l’exposition à un événement potentiellement traumatique, on parle souvent des facteurs de risques psychosociaux, les FRPS, comme d’une liste de problèmes à corriger. Le terme « risque » lui-même oriente notre regard dans cette direction. Mais si on les considérait plutôt comme des déterminants du climat de travail, capables d’exercer une influence tant positive que négative?
Avant d’explorer cette nouvelle perspective, rappelons-nous ceux qui ont été listés par la CNESST :
Chacun des FRPS a le pouvoir d’avoir un effet protecteur ou délétère au sein d’un milieu. Prenons la justice organisationnelle. Ce n’est pas un enjeu en soi. Le terme est neutre. C’est un facteur qui, selon la manière dont il se manifeste et le contexte dans lequel il se met en œuvre, peut être protecteur ou délétère. Et cela vaut pour l’ensemble des facteurs identifiés par la CNESST. Une autonomie décisionnelle limitée peut affecter le sentiment de compétence d’une personne qui estime que son expérience, jumelée à la nature de son poste, justifierait un accroissement de sa latitude. À l’inverse, une personne à qui l’on confie trop de responsabilités, à qui l’on laisse le fardeau de décisions qu’elle ne se sent pas apte à prendre et qui dispose ainsi, objectivement, d’une grande autonomie décisionnelle, peut se sentir dépassée ou insécurisée.
La reconnaissance au travail, de la même manière, peut être vidée de son sens lorsqu’elle est exprimée de façon maladroite, au mauvais moment ou sans lien réel avec la contribution fournie. Que valent des félicitations sur un dossier peu complexe, mené sans difficulté, alors même que la réalisation d’un projet d’envergure est passée sous silence la semaine précédente? À qui servent des annonces en grande pompe sur les réseaux sociaux si l’employé ou l’équipe à l’origine de l’accomplissement n’est jamais remercié personnellement?
Ce n’est donc pas juste une question quantitative, à savoir s’il y en a trop ou pas assez. C’est une question qualitative.
Un autre élément inhérent à l’analyse de ces facteurs doit aussi être précisée. Ceux-ci n’agissent jamais isolément. Ils interagissent en permanence et créent des dynamiques parfois contre-intuitives. Un exemple? Des processus d’évaluation biaisés peuvent engendrer un sentiment d’iniquité. En réaction, une équipe peut se mobiliser, se soutenir et renforcer sa cohésion pour faire face à la situation. Résultat paradoxal : une faible justice organisationnelle peut, dans certains cas, renforcer le soutien entre collègues.
En fait, il ne faut pas appréhender les facteurs psychosociaux comme une simple liste de problèmes, mais chercher à comprendre comment ils se matérialisent et quel système ils forment ensemble. Cela suppose de se dégager d’une lecture strictement statistique, souvent issue de sondages organisationnels, pour adopter une approche plus globale, systémique et nuancée, centrée sur la compréhension des dynamiques sous-jacentes. Qui plus est, leur incidence peut varier d’une équipe à l’autre, à l’intérieur d’une même organisation.
Cette lecture plus systémique des FRPS a une conséquence importante : elle oblige les organisations à revoir non seulement ce qu’elles mesurent, mais aussi la manière dont elles interprètent les résultats obtenus. Autrement dit, il ne suffit pas d’identifier la présence d’un facteur. Il faut comprendre comment ce facteur est vécu, dans quel contexte il se manifeste et avec quels autres éléments il interagit. C’est précisément à cette étape que la réflexion doit se traduire en pratiques concrètes.
Comment, alors, s’assurer d’avoir cette vision plus globale des FRPS?
Développer une vision plus complète des facteurs de risques psychosociaux exige de dépasser la seule logique du sondage ou de l’indicateur. Les données quantitatives sont utiles, bien sûr. Elles permettent de dégager des tendances, de repérer certains signaux faibles et d’orienter les premières hypothèses. Toutefois, elles ne disent pas tout. Une réponse favorable à une question sur l’autonomie, par exemple, ne permet pas nécessairement de savoir si cette autonomie est vécue comme une marque de confiance ou comme une responsabilité devenue trop lourde à porter.
Il devient donc essentiel de s’intéresser à ce que les personnes vivent derrière les réponses obtenues. Autrement dit, il ne suffit pas de demander si le soutien existe. Il faut aussi comprendre quel type de soutien est disponible, s’il est connu, s’il est utilisé, s’il répond aux besoins réels et s’il est perçu comme accessible et sans jugement. Un programme d’aide, une politique ou une procédure peuvent constituer des leviers importants, mais ils ne remplacent pas toujours le sentiment d’être épaulé au quotidien par son gestionnaire, ses collègues ou son organisation.
Lorsque certaines données semblent incohérentes, superficielles ou difficiles à interpréter, elles gagnent à être discutées avec les équipes concernées. Ces échanges permettent souvent d’ajouter les nuances qui échappent aux outils standardisés. Ils permettent aussi de distinguer un enjeu ponctuel d’une tendance plus profonde, une perception individuelle d’une dynamique collective, ou encore une difficulté de communication d’un véritable problème organisationnel.
Dans cette perspective, les démarches déjà présentes dans l’organisation deviennent de précieuses sources d’information. Les diagnostics organisationnels, les rapports à la direction, les analyses de climat de travail, les rencontres statutaires, les entrevues de départ et les discussions avec les gestionnaires peuvent tous contribuer à mieux documenter les FRPS. L’objectif n’est pas de multiplier les mécanismes, mais plutôt d’utiliser intelligemment les espaces existants pour faire émerger une compréhension plus juste de la réalité vécue.
Une bonne pratique consiste également à croiser les sources d’information. Un sondage peut révéler une perception faible de la reconnaissance. Des entretiens peuvent ensuite montrer que les efforts sont reconnus, mais de façon trop générale, trop tardive ou auprès des mauvaises personnes. Des données d’absentéisme, de roulement ou de plaintes peuvent, à leur tour, aider à situer l’enjeu dans le temps et à déterminer s’il s’agit d’un irritant localisé ou d’un risque organisationnel plus large.
Enfin, la prévention des FRPS gagne à être envisagée comme une démarche continue plutôt que comme un exercice annuel de conformité. Les gestionnaires devraient être invités à aborder régulièrement ces enjeux avec leurs équipes, dans un cadre simple, ouvert et sécurisant. Quelques questions bien choisies peuvent parfois suffire à faire émerger des informations essentielles : qu’est-ce qui facilite le travail actuellement? Qu’est-ce qui le complique inutilement? Où manque-t-il de clarté, de soutien ou de reconnaissance? Quelles décisions pourraient être mieux expliquées?
La clé est donc moins de chercher à mesurer parfaitement chaque facteur que de comprendre comment ils s’incarnent dans un milieu donné. C’est cette lecture contextualisée, croisée et évolutive qui permet de passer d’une approche défensive à une approche réellement préventive. Et, surtout, c’est elle qui permet d’identifier les leviers les plus porteurs pour soutenir un climat de travail sain, durable et cohérent avec la réalité des personnes qui composent l’organisation.