Imaginez la situation. Depuis quelques semaines, vous accompagnez une employée qui vous décrit progressivement certaines situations préoccupantes vécues dans son milieu de travail. Au fil des rencontres, elle dévoile des comportements qu'elle perçoit comme étant du harcèlement psychologique. Après avoir analysé la situation, vous lui expliquez qu'une enquête apparaît nécessaire afin de faire la lumière sur les allégations soulevées et permettre à l'organisation de remplir ses obligations en matière de maintien d’un climat de travail sain.
Elle comprend la démarche. Elle acquiesce même. Toutefois, vous sentez une hésitation.
Puis, quelques jours plus tard, un courriel arrive : après réflexion, elle préfère ne pas aller de l’avant. Elle remercie les personnes qui l'ont accompagnée jusqu'à maintenant et demande la fermeture du dossier.
Cette situation est beaucoup plus fréquente qu'on pourrait le croire.
Elle place souvent les organisations, les gestionnaires, les ressources humaines et les enquêteurs devant une question délicate : peut-on réellement mener une enquête lorsque la personne plaignante ne souhaite plus y participer?
Sur le plan juridique, les principes sont clairs. L'employeur a l'obligation de prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement psychologique et, lorsqu'une situation lui est signalée, d'intervenir afin d'y mettre fin. Une fois informé d'allégations pouvant révéler une situation de harcèlement, il ne peut simplement pas fermer les yeux sous prétexte que la personne plaignante préfère ne plus collaborer.
Par ailleurs, le devoir de loyauté qui lie un salarié à son employeur s'accompagne généralement d'une obligation de collaboration aux démarches légitimes mises en place dans le cadre de la gestion de l'organisation. Plusieurs décideurs ont ainsi rappelé que les employés appelés à participer à une enquête interne, qu'ils soient plaignants, personnes mises en cause ou témoins, doivent collaborer de bonne foi au processus.
Autrement dit, l’employeur dispose d’un droit d’enquêter s’il l’estime nécessaire pour répondre à ses obligations. Le déclenchement d’un tel processus ne dépend pas uniquement de la volonté de la personne plaignante.
La réalité est toutefois plus nuancée.
Même lorsqu'il possède toute la légitimité nécessaire pour aller de l'avant, un employeur qui enquête sans la collaboration de la personne à l'origine des allégations se heurte rapidement à plusieurs défis.
D'abord, le témoignage de la personne plaignante constitue souvent la pierre angulaire de l'enquête. Lorsqu'aucune plainte détaillée n'a pas été formalisée, les faits connus demeurent parfois limités.
Ensuite, forcer une participation peut fragiliser le sentiment d'équité recherché tout au long de la démarche. Une personne qui se sent contrainte ou incomprise risque davantage de percevoir l'enquête comme un processus imposé plutôt que comme un mécanisme visant à résoudre la situation qu'elle vit.
Enfin, il faut garder à l'esprit qu'une enquête représente souvent une source importante de stress. Pour certaines personnes, raconter de nouveau les événements, revivre certaines situations ou craindre les répercussions de leurs déclarations peut devenir particulièrement éprouvant. Les contraindre décuple le stress.
Cette considération est d’autant plus importante lorsque les allégations concernent des comportements à caractère sexuel. Une approche centrée sur la personne plaignante commande de respecter son autonomie, son rythme et son pouvoir d’agir. La contraindre à participer à une démarche formelle qu’elle ne souhaite plus entreprendre peut, malgré les bonnes intentions de l’organisation, contribuer à une nouvelle forme de dépossession de son pouvoir d’agir.
Avant de conclure qu'une personne refuse de collaborer, il peut être utile de chercher à comprendre ce qui nourrit sa résistance.
Chaque refus raconte une histoire différente. Certaines personnes sont épuisées psychologiquement. D'autres craignent les représailles, les impacts sur leur réputation ou les réactions de leurs collègues. D'autres encore traversent des difficultés personnelles qui limitent leur disponibilité émotionnelle.
Prendre le temps d'explorer ces préoccupations permet souvent d'identifier des solutions concrètes et adaptées à la situation.
La collaboration et le soutien des représentants du syndicat ou d'associations peut être un atout à ne pas négliger dans de tel scénario. L'organisation aura tout à gagner à obtenir leur adhésion, laquelle pourrait rejaillir positivement sur la confiance de l'employé à l'égard de l'enquête.
Dans certaines circonstances, il peut être proposé à l'employé que l'enquête soit présentée comme ayant été déclenchée à l'initiative de l'organisation et dans le cadre de ses obligations légales.
Cette nuance est importante. Elle permet de réduire le sentiment que la personne plaignante porte seule la responsabilité des conséquences de la démarche ou qu'elle devient la cause du processus.
Les perceptions à l'égard des enquêtes administratives sont parfois teintées d'appréhensions. Certaines personnes imaginent des interrogatoires interminables ou craignent d'être jugées. Souvent aussi, devant les statistiques qui indiquent qu'une vaste majorité de plainte sont déclarées non fondées, les employés craignent d'être déboutés.
Une rencontre préparatoire avec l'enquêteur, en présence du mandant, peut alors faire toute la différence. Présenter son rôle, expliquer le déroulement du processus et répondre aux questions contribuent souvent à diminuer l'anxiété et à favoriser la collaboration. Une telle rencontre peut être l'occasion pour le mandant de rappeler à l'employé le mandat accordé à l'enquêteur, lequel inclut la recension des facteurs de risque et la formulation de recommandations, nonobstant l'issue de l'enquête. Le mandant pourrait alors expliquer que les enjeux identifiés, le cas échéant, seront pris en charge et qu'ainsi, le climat de travail s'assainira. Ultimement, ce que l'on souhaite, c'est que l'employé saisisse bien que sa démarche, si elle est menée de bonne foi, ne sera jamais vaine.
Lorsque les allégations concernent des situations difficiles ou potentiellement traumatiques, l'accès à des ressources de soutien devient essentiel.
Programme d'aide aux employés, accompagnement psychosocial, consultation externe auprès de ressources spécialisées ou mesures d'accommodement temporaires peuvent contribuer à sécuriser la personne et à lui permettre de participer au processus dans de meilleures conditions.
Malgré tous les efforts déployés, certaines personnes choisiront de ne pas participer. L'organisation pourrait, à ce moment ou préalablement, proposer à nouveau un processus de dialogue assisté ou de médiation à l'employé, en substitut à l'enquête. Il s'agit là d'un compromis qui pourrait faire son effet : laisser le choix à l'employé quant au mécanisme qui sera mis en place pour donner suite à ses verbalisations.
Si la médiation n'est pas envisagée, l'employeur peut être justifié de poursuivre son enquête. Le cas échéant, l'organisation peut tenter de minimiser les impacts de sa décision, en misant sur la transparence. Expliquer la démarche, communiquer clairement les raisons motivant la poursuite de l'enquête et maintenir des échanges respectueux avec la personne plaignante contribueront à préserver, autant que possible, la confiance envers le processus.
Parce qu'au-delà des obligations légales, l'objectif demeure le même : comprendre ce qui s'est passé, rétablir un climat de travail sain et protéger l'ensemble des personnes concernées. N'oublions pas que, devant un décideur, si une plainte était logée par la suite devant une instance judiciaire, l'organisation aurait à démontrer ce qu'elle a fait, de manière préventive et défensive. Or, l'inaction devant une situation connue n'est pas une option recevable.